В первой части данной истории я рассказал про то, как мы начали работу с юридической нишей и почему выбрали именно ее. Если еще не читали, то советую сначала ознакомиться с ней по ссылке здесь.
А сегодня, как и обещал, расскажу про сложности, с которыми мы начали сталкиваться после нишевания, какие решения мы принимали, и как видоизменялись наше позиционирование и работа агентства.
Первая проблема, как и у всех — продажи
Нишевание сильно облегчило нам процесс привлечения клиентов, но с продажами все еще были проблемы, поэтому мы с партнером активно начали пробовать улучшать этот момент. На одном из бизнес-завтраков я познакомился с Димой Димбровским — владельцем успешно развивающегося украинского маркетингового агенства. У Димы в компании уже были отстроены многие процессы, в том числе и продажи.
Пообщавшись с ним, мне удалось уговорить его помочь нам в формате консалтинга. По итогу которого за 1,5 месяца мы переняли эффективную систему продаж и найма менеджеров, а еще через месяц у меня уже сидели на линии 4 менеджера.
Помимо этого в тот период я активно читал различные книги по продажам и докручивал нашу систему. Одной из полезнейших, на мой взгляд, была «Отдел продаж по захвату рынка» Михаила Гребенюка, подробный обзор на которую вы можете прочитать тут.
Узкое горлышко в реализации проектов
Следующее узкое горлышко поджидало нас уже в процессах реализации услуг. Как только мы больше углубились в юридическое направление, то сразу поняли, что эта тема достаточно широкая и содержит в себе множество подниш. В свою очередь это вело к тому, что к каждому клиенту как и раньше приходилось подходить индивидуально и уделять много времени. Как результат — большие временные и финансовые расходы на запуск каждого проекта.
В тот момент наша финмодель сходилась только в случае, если я продолжу выполнял роль РОПа, а мой партнер проджекта и контекстолога. В таком режиме больше 10-15 проектов было вести уже достаточно проблематично, да и вкалывать 24/7 никому из нас не хотелось. Поэтому, перед тем как масштабировать количество проектов, нужно было сделать так, чтобы мы могли их переварить, при этом не разорившись и не погрязнув в рутине.
По старой памяти мы также решили обратиться к Диме, тем более что предыдущий опыт консалтинга оказался достаточно успешен. И это, как ни странно, помогло. За 2 месяца мы внедрили себе принципы работы его команды по SCRUM системе и значительно упростили себе жизнь.
Параллельно с этим, в одном из digital-сообществ мне попалась книга «Бизнес на конвейере» руководителя digital-агентства WebCanape Василия Чуранова, входящего в ТОП100 digital-агенств России. Прочитав ее, мы с партнером также приняли решение договориться с Василием на консалтинговую работу, в рамках которой он поможет нам выстроить грамотную систему производства проектов.
Как итог, за 4 месяца плотной работы сначала с Димой, потом с Василием, мы полностью перекроили все процессы внутри компании и внедрили конвейерную модель работы с проектами.
Результаты были просто ошеломительные:
- Сроки запуска проектов сократились с 3 недель до 5 дней
- Себестоимость уменьшилась с 50-60% до 19.
С такими цифрами уже можно было расширять команду и увеличивать объемы.
Если вам интересно узнать о процессе изменения нашего производства, то можете почитать об этом в отчете за июль 2020г. Там все достаточно детально описал.
Почему мы решили еще больше сокращать тематики?
Поработав в новом формате около полугода, мы начали замечать, что одни юридические направления практически не требует наших ресурсов и приносят хорошие результаты клиентам, в то время как другие, наоборот выходят за рамки базовой себестоимости и результаты нас не всегда устраивают.
В итоге пришли к логичному решению перестать брать в работу все направления, кроме тех, которые подходят под нашу модель, и где мы с уверенностью можем гарантировать результат. Дополнительно в тот же период у нас появилась таблица гарантий с градацией по регионам, по которой мы также отсеивали неподходящие проекты.
Постепенно, спустя год работы, мы сузили свою деятельность всего до 2-х тематик — банкротство и общий поток. Потому как именно здесь образовалось пересечение большого клиентского спроса и наших решений по достижению результатов в проектах.
Помимо этого у нас была идея вообще уйти от индивидуальных запусков проектов, и создать отдельную площадку лидогенерации под своим брендом, и просто продавать с нее заявки. Но на практике это оказалось реализовать не так просто, поэтому сейчас агенство находится в промежуточном состоянии между индивидуальными проектами и своей площадкой.
Оглядываясь назад поражаюсь, чего нам стоило нахождение своего позиционирование, и очень горжусь, что у нас это получилось.
